Plano de carreira e proficiência em inglês: o que a trilha não comprova, o mercado não reconhece

Antigamente, o plano de carreira era desenhado como uma linha de tempo: permanência de casa, sequência de cargos, ciclos de avaliação previsíveis e metas cumpridas em intervalos regulares. O modelo era legítimo e funcionou enquanto as funções mudavam devagar. Contudo, ele parte de uma premissa que já não se sustenta mais: a de que o requisito da próxima etapa será parecido com o requisito da etapa atual. 

O profissional cumpre o combinado, chega à porta da vaga seguinte e descobre que o que se pede dele agora não é histórico, é comprovação. Descobre também, em muitos casos, que a promoção depende de uma competência que ninguém mediu ao longo do caminho: a capacidade de operar em inglês com clientes, fornecedores e pares de outros países. Esse é o gap que nenhum organograma resolve sozinho. 

O 2026 ETS Human Progress Report, conduzido pelo Harris Poll com 32.558 profissionais em 18 países, entre eles, o Brasil, dá dimensão a esse movimento. 77% dos respondentes afirmam que segurança no emprego não existe para quem não se adapta continuamente. Enquanto isso, 61% dizem que trocaram a busca por estabilidade pela obsessão em permanecer relevantes. E 70% temem não ter a prova necessária para demonstrar que possuem as competências certas. No Brasil, esse índice chega a 87%, o maior entre os mercados destacados no estudo. 

A questão, portanto, não é quanto tempo falta para a próxima promoção, mas se o profissional consegue demonstrar, de forma verificável, a habilidade que a próxima função exige. 

Progressão não é prontidão 

Há uma confusão estrutural entre avançar e estar pronto para isso. A progressão é um movimento interno: apoia-se em histórico, relacionamento e reconhecimento de quem já conhece o profissional de perto. A prontidão obedece a outra régua, pois precisa ser legível fora da organização, por um recrutador, por um cliente estrangeiro ou por uma banca que nunca viu aquele profissional trabalhar. É por isso que essa régua externa não perdoa o descompasso entre o ritmo do mercado e o ritmo de quem precisa acompanhá-lo. 

O relatório mostra o tamanho dessa distância. 44% dos entrevistados dizem que os requisitos do trabalho mudam mais rápido do que conseguem aprender novas competências, e 49% se sentem despreparados para as funções da próxima geração. Quando se compara a importância atribuída a cada competência com a proficiência declarada, a comunicação aparece como a segunda maior lacuna do mundo do trabalho, com 14 pontos percentuais de diferença, atrás apenas da literacia em inteligência artificial, com 19. Não é um problema de intenção, mas de evidência. 

Isso acontece porque o plano de carreira tradicional mede permanência e entrega, não capacidade demonstrável. 74% dos profissionais, ainda segundo o relatório da ETS, querem justamente o contrário: poder comparar suas competências com as de seus pares de mercado. 85% consideram as credenciais essenciais para se manterem relevantes conforme as competências valorizadas mudam. O profissional já entendeu que precisa de um espelho comparável. As organizações é que ainda não o oferecem. 

Mas existe um segundo desencontro, e ele é ainda mais silencioso. 73% dos profissionais têm interesse em programas de certificação, mas apenas 45% têm acesso a eles, uma diferença de 27 pontos percentuais. No Brasil, 63% relatam dificuldade concreta de acesso à certificação ou licença de que precisariam. E 70% dizem que é difícil saber quais credenciais são de fato reconhecidas e valorizadas pelo mercado. Entre os brasileiros, esse índice sobe para 76%. 

O efeito prático é duplo. Parte investe no lugar errado, enquanto a outra parte simplesmente não investe. Nos dois casos, o plano de carreira continua existindo no papel e falhando exatamente no ponto em que deveria funcionar. Vale registrar que 88% dos profissionais esperam que o empregador defina com eles metas de credenciais ao longo da carreira, mas apenas 71% dizem receber esse acesso. Entendo que a expectativa está posta, já a estrutura, não. 

Corrigir isso não exige fundar novamente a gestão de pessoas. Exige três deslocamentos concretos: 

1. Nomear o nível exigido, e não o desejável. Cada degrau do plano de carreira deveria declarar qual patamar de proficiência a função pressupõe. Enquanto o idioma figurar como diferencial de currículo, ele seguirá sendo tratado como mérito individual, quando na prática já opera como requisito de cargo.
2. Medir no início, acompanhar no meio, certificar na transição. Diagnóstico ao entrar na trilha, acompanhamento formativo durante o desenvolvimento e certificação no ponto em que a promoção se decide. É esse desenho que transforma treinamento em decisão de carreira, e não o contrário.
3. Ancorar a medição em padrões externos. Quando perguntados em quem confiam para medir prontidão para o trabalho, os respondentes da pesquisa da ETS apontam universidades (54%), organizações oficiais de certificação (53%) e organizações de avaliação padronizada (52%). A credibilidade da medida importa tanto quanto a medida em si. Um indicador interno diz se a pessoa melhorou em relação a si mesma. Um padrão reconhecido diz onde ela está em relação ao que o mercado exige.

Sendo assim, existe uma responsabilidade que recai especificamente sobre lideranças, áreas de gestão de pessoas e instituições de ensino que se propõem a preparar profissionais: a de sustentar planos de carreira com dados reais de competência.  

No Brasil, 76% relatam, no relatório, ter passado por ao menos uma mudança significativa no trabalho nos últimos doze meses e 92% afirmam que requalificar-se não é escolha, mas necessidade para competir. O país registra o maior temor de não conseguir provar o que sabe e, ao mesmo tempo, aparece entre aqueles que enfrentam maior dificuldade de mobilidade ascendente. 

Quem trata a proficiência como item complementar da trilha vai continuar promovendo por tempo de casa e perdendo pessoas por ausência de prova. O mercado global não aguarda o ciclo interno de promoções para avaliar um profissional. Ele avalia na entrevista, na proposta, na primeira conversa com o cliente. Um plano de carreira, portanto, começa a se decidir na forma como a organização escolhe medir aquilo que ela mesma exige. 

*Monica Pasello é CEO da TOEIC Brasil.