Empresas familiares são maioria no Brasil, mas falta de governança impede avanços

O ambiente de negócios contemporâneo atravessa um nível de complexidade sem precedentes. A convergência de disrupções tecnológicas aceleradas, tensões geopolíticas, pressão competitiva global e forte agenda ESG estão redefinindo as regras do jogo. Nesse cenário, as empresas familiares, que representam cerca de 90% dos negócios no País, estão diante da necessidade de olhar para a governança como aliada estratégica e assim impulsionar seu caminho no futuro.

E a sucessão é o principal gatilho disso. Uma grande parcela desses negócios não possuem um plano estruturado para a transição de comando. Segundo a consultoria McKinsey, esse é o momento mais sensível do seu ciclo de vida, com impacto direto na preservação ou destruição de valor da companhia. Porém, somente 11% das empresas brasileiras geridas por famílias investem em iniciativas estruturadas de mudança da alta liderança. Do outro lado, 67% das companhias abertas já adotam essas práticas, com crescimento consistente nos últimos anos, conforme dados da EY.

A ausência da governança hoje é uma das principais causas de processos de sucessão mal-sucedidos. Cadu Altona, co-fundador e diretor-executivo da EXEC, avalia que essa prática não é mais algo opcional para as empresas familiares. “É o que separa as que atravessam gerações daquelas que desaparecem. A falta dela deixa de ser um ponto de melhoria e passa a ser um problema real em momentos de complexidade, conflito ou exposição ao risco”.

Ao contrário do que sugere o senso comum, o sinal mais claro de que uma empresa atingiu a maturidade para esse processo de profissionalização não é a obtenção de um faturamento recorde. “Ocorre quando o líder observa que a complexidade do negócio superou sua capacidade individual de processamento e decisão. Quando as respostas que levam a empresa ao patamar atual já não servem para os desafios do amanhã, a governança sai da teoria e passa a ser necessidade operacional", destaca Altona.

Segundo o executivo, o movimento de amadurecimento sobre a governança é acompanhado por fatores como a necessidade de tomar decisões com maior impacto sistêmico, o surgimento de conflitos latentes entre sócios e gerações, e a urgência de estruturar a sucessão de forma objetiva e meritocrática. E o conselho não fica de fora disso. "Nesse estágio, a profissionalização do conselho funciona como um amortecimento para as tensões emocionais inerentes à família, permitindo que a estratégia prevaleça sobre o afeto".

Ausência de governança cobra a conta

A falta de uma estrutura de governança robusta sempre cobra o preço, sendo o mercado seu principal cobrador. O problema, de acordo com o co-fundador da EXEC, é que isso chega tarde demais, quando o problema já está enraizado na cultura organizacional. “A ausência de conselhos efetivos se manifesta por meio de decisões inconsistentes, perda de talentos de alto nível e baixa escalabilidade do negócio, que fica refém da onipresença do fundador", enfatiza.

Ambientes empresariais sem governança tendem a ter dificuldade de contratar executivos de alta performance, que buscam clareza, autonomia e processos estruturados. “Isso é especialmente grave em um momento no qual o talento virou um dos principais ativos estratégicos das empresas. São eles que podem salvar a organização da estagnação", identifica Cadu.

Quando a empresa trilha um caminho de crescimento, a falta de controle compromete a sustentabilidade desses avanços. E nos momentos de sucessão, a ausência de ritos transformam a transição em disputa, não em processo. “Sem rituais claros, o crescimento se torna insustentável e a sucessão se transforma em um campo de batalha emocional que destrói o patrimônio", analisa Altona.

Resistência aos conselhos profissionais 

A relutância na implementação de conselhos profissionais é uma realidade, especialmente em empresas de primeira e segunda geração. É um dos maiores entraves para seu avanço. "Raramente ela aparece de forma direta, mas se manifesta de forma sutil, progressiva e inconsciente. Na prática, pode ser lida como dificuldade de abrir mão do controle, preferências por decisões concentradas no fundador e baixa disposição em dividir poder estratégico”, aponta.

Para Altona, conselhos bem estruturados não tiram o controle dos acionistas: ampliam a capacidade de sobrevivência do negócio ao trazer racionalidade. “A confusão de papéis entre família e gestão em propriedade é o maior entrave para a modernização. O negócio, muitas vezes visto como uma extensão da identidade do fundador, precisa ganhar vida própria para sobreviver sem seu criador".

Cadu destaca que a transição para a "Empresa Familiar 2.0" exige coragem e desapego emocional por parte dos fundadores. “A profissionalização dos conselhos não é um ataque à soberania da família, mas sua maior salvaguarda. A governança robusta é o que permite que o legado de uma família se transforme em uma instituição perene, capaz de gerar valor para a sociedade e para as próximas gerações de forma sustentável e ética".

A chegada das novas gerações aos centros de decisão das empresas familiares é um dos motores mais potentes para a modernização da governança. Com maior exposição internacional, formação acadêmica de ponta e uma menor tolerância à informalidade, elas valorizam aspectos como meritocracia e a transparência. “Para eles, a governança não é um fardo, mas uma ferramenta de gestão que traz segurança para suas próprias trajetórias. Esse movimento é irreversível e está forçando as empresas a evoluírem em uma velocidade superior à de décadas passadas", aponta Altona.

Novo perfil dos conselheiros: experiência e pragmatismo 

Enquanto as empresas resistem aos conselhos, em paralelo, seu perfil focado apenas em compliance e ritos formais está sendo rapidamente substituído pela presença de pessoas mais operacionais e próximas da realidade do negócio. “As famílias empresárias que já entenderam a importância cada vez maior da governança estão buscando modernizar seus conselhos, com conselheiros que tragam uma bagagem cheia de vivências do mercado. Que já tenham passado por crises, que saibam tomar decisões sob incertezas e sejam pragmáticos", destaca Altona.

Segundo ele, as competências mais demandadas para esses conselheiros independentes refletem as dores do mercado atual. “Há uma busca incessante por conselheiros com domínio em transformação digital, Inteligência Artificial, estratégia de crescimento e cultura organizacional. Hoje, o conselheiro moderno é um provocador estratégico, não apenas um fiscal de balanços".

Um erro comum na montagem de conselhos atuais é acreditar que o conhecimento técnico, isoladamente, garante a efetividade de um membro. Em empresas familiares, a capacidade de construir confiança, equilibrar interesses divergentes e influenciar decisões de forma diplomática é tão ou mais relevante que a expertise técnica. “O conselheiro precisa navegar na delicada fronteira entre o racionalismo do negócio e a sensibilidade da família", aponta Cadu.

Outro equívoco é a família tratar o conselho como uma extensão do círculo de confiança pessoal da família. “Essa prática anula o principal benefício da governança: o contraditório saudável. Outros erros recorrentes incluem a ausência de processos profissionais de seleção, falta de diversidade de pensamento e inexistência de avaliação de performance".

O alinhamento entre acionistas e conselheiros é a pré-condição para que qualquer estrutura funcione. “Sem uma base de confiança mútua, o conselho se torna um órgão decorativo ou, pior, um foco de conflito adicional. A habilidade política, no sentido mais nobre do termo, é o que permite que as recomendações técnicas sejam efetivamente implementadas e respeitadas pela gestão", reforça o co-fundador da EXEC.

Dicas práticas para fazer a governança e a sucessão funcionar

Cadu lista algumas importantes, como:

• Comece cedo, sempre antes de precisar: o erro mais comum é iniciar o debate quando já existe urgência.
• Separe o joio do trigo: é vital distinguir claramente o que é Família, o que é Propriedade e o que é Gestão. Segundo o IBGC, a governança familiar precisa criar clareza de papéis para equilibrar esses interesses.
• Profissionalize o conselho antes de trocar o CEO: as empresas que contratam um executivo de alta liderança sem estrutura de governança mantêm decisões relevantes com a família e geram ambiguidade de poder.
• Abra a mente: traga conselheiros de fora, com outras visões, mesmo que a estrutura comece de forma consultiva. O olhar externo é o melhor antídoto para driblar a dificuldade de enxergar a realidade.
• Estruture regras claras antes dos conflitos existirem: elas ajudam a definir os critérios de entrada de familiares na gestão, regras de sucessão política de distribuição de resultados e processos de decisão.
• Trate a sucessão como desenvolvimento, e não como escolha: um erro recorrente é pensar a sucessão como ‘’quem será o próximo?”. A pergunta certa é “quem está preparado para isso?”. É importante desenvolver uma geração ou um pipeline de líderes, expor os herdeiros a experiências no exterior e definir critérios objetivos, e não familiares.

"Governança não significa reduzir controle, ela qualifica decisões. Conselheiros independentes não tiram poder: eles protegem o negócio. No fim do dia, a sucessão não é ruptura, mas uma continuidade estruturada", conclui.